VERDIENEN SIE, WAS SIE VERDIENEN?
Der KLOEPFEL-Gehaltscoach präsentiert Ihnen das exklusive Paket zu Karrierethemen im Einkauf und Supply Chain Management. Im Fokus steht der neue KLOEPFEL Gehaltsreport 2024, der die wertvollen Einblicke in Gehaltsstrukturen bietet und erstmals den Einfluss der Künstlichen Intelligenz auf die Gehaltsentwicklung analysiert.
Finden Sie es außerdem heraus, was die entscheidenden Kriterien sind, die zumindest statistisch über ein höheres bzw. niedrigeres Gehalt entscheiden? Etwa Bundesland, Art der Beschaffung oder sogar immer noch das Geschlecht?
Erfahren Sie jetzt, wie es um Ihr Gehalt steht. Wählen Sie einfach nach Alter, Berufserfahrung oder Position und rufen Sie das deutschlandweite Durchschnittsgehalt ab
GEHALTSUNTERSCHIEDE UND URSACHEN
AUF EINEN BLICK
Über alle Karrierestufen hinweg gibt es für Einkäufer in der Pharmabranche durchschnittlich am meisten Gehalt. Danach folgen in der Rangliste die Konsumgüterindustrie Non-Food und Food, das Baugewerbe, der Handel und der Bereich Automotive.
Weiterhin zeigt sich im Einkauf leider, dass Männer in derselben Position fast immer mehr verdienen als Frauen. Über alle Positionen hinweg erhalten Männer im Durchschnitt 20 Prozent mehr Gehalt als ihre weiblichen Kollegen. Aber es scheint, ganz langsam eine positive Veränderung zu geben.
Mehr Dienstjahre führen nicht automatisch zu mehr Gehalt, besonders bei Einkäufern mit über 25 bis 30 Jahren Erfahrung. Jüngere Fachkräfte werden oft bevorzugt, da sie moderne Technologien und Arbeitsweisen besser beherrschen. Ältere Arbeitnehmer erreichen häufig ein Karriereplateau mit begrenzten Aufstiegsmöglichkeiten. Gehälter basieren zunehmend auf Leistung und Marktbedingungen statt auf Alter und Dienstjahren. Daher sollten Arbeitnehmer ihre Fähigkeiten kontinuierlich erweitern, um den sich verändernden Anforderungen gerecht zu werden.
Im Osten werden Einkäufer oft schlechter bezahlt als im Westen, da auch Jahrzehnte nach der Wiedervereinigung wirtschaftliche Unterschiede bestehen. Viele starke Unternehmen mit höheren Gehältern sind im Westen angesiedelt, was das allgemeine Gehaltsniveau dort anhebt. Der intensivere Wettbewerb um Fachkräfte in wirtschaftlich starken Regionen wie Bayern oder Nordrhein-Westfalen führt ebenfalls zu höheren Gehältern. In Ostdeutschland ist der Wettbewerb weniger stark, was die Gehälter drückt. Zudem passen Arbeitgeber die Gehälter in Ostdeutschland an die dort niedrigeren Lebenshaltungskosten an, während in Westdeutschland die höheren Kosten höhere Gehälter erfordern.
Im indirekten Einkauf sind fast immer höhere Gehälter erzielbar. In vielen Unternehmen hat der indirekte Einkauf häufig eine strategische Bedeutung, da die Beschaffung in diesem Bereich oft mit langfristigen Verträgen, großen Budgets und wichtigen Unternehmensfunktionen wie IT oder HR verbunden ist. Diese strategische Bedeutung kann dazu führen, dass Unternehmen bereit sind, höhere Gehälter zu zahlen.
Noch wird erst in verhältnismäßig wenigen Unternehmen mit Künstlicher Intelligenz (KI) gearbeitet. Es zeigt sich allerdings, dass Einkäufer durchschnittlich mehr verdienen in Unternehmen, in denen bereits KI genutzt wird.
Bei Vorhandensein eines ganzheitlichen Controllings im Einkauf, verdienen die Einkäufer im Durchschnitt mehr. Ein umfassendes Controlling steigert die Motivation aber auch die Professionalität und die Sichtbarkeit bzw. die Stellung des Einkaufs im Unternehmen. Wichtig bei der Leistungsmessung sind Kennzahlen, die sich an den übergeordneten Zielen des Unternehmens orientieren.
Thanh Duy Tran, Country Manager Kloepfel Consulting Deutschland, hält fest: „Ein Top-Gehalt kann durch Qualifizierungsmaßnahmen erreicht werden. Die Weiterbildung von Einkaufsmitarbeitern lohnt sich sowohl für den Arbeitgeber als auch für die Arbeitnehmer. Nach Durchlaufen einer Fortbildung verdienen Einkäufer in fast allen Positionen mehr als ihre Kollegen, die sich nicht weiterbilden und ihr erworbenes Know-how im Alltag einsetzen.“
Herausforderungen meistern, Karriere machen
Top 10 Herausforderungen im Einkauf 2024
Die branchenübergreifenden Herausforderungen mittelständischer Einkäufer für das Jahr 2024 sind vielfältig. Erfahren Sie, welche Herausforderungen auf Sie warten und wie Sie diese zu Ihrem persönlichen Fortschritt sowie zum unternehmerischen Erfolg meistern.
Wir sehen sehr oft, dass es intensive operative Prozesse gibt, die die Mitarbeiter im Einkauf so stark binden, dass kaum Zeit bleibt, um strategische Themen wie Digitalisierung, Risikomanagement oder die Vorgaben des Lieferkettengesetzes anzugehen. Solche Dinge muss man im Zuge eines Risikomanagements angehen. Dazu lagert man für eine bestimmte Zeit einfache Tätigkeiten an geeignete Dienstleister aus.
Nicht zuletzt sind auch Qualifizierungsmaßnahmen wichtige Maßnahmen, um ein starkes Einkaufsteam aufzubauen.
Eine der wichtigsten Fragen ist, ob man die Kostentreiber der eigenen Produkte wirklich kennt. Zum einen geht es darum, die eigene Margen zu verteidigen bzw. zu erhöhen. Zum anderen helfen diese Informationen, Lieferrisiken in den Griff zu bekommen.
Die Faktoren, die die Kosten eines Produktes in die Höhe treiben, sind unterschiedlich. Bei den energieintensiven Produktionen sind es die Energiepreise. Bei anderen Produkten werden die Kostentreiber von hochwertigen, börsennotierten Metallen wie Edelstahl, Nickel, Kupfer oder ähnlichen beeinflusst. Das Problem ist häufig, dass dem Einkauf schlichtweg die Zeit fehlt, die Kostentreiber transparent zu machen. Um sich Zeit zu verschaffen, helfen – wie oben beschrieben – Digitalisierung, Prozessoptimierungen und das Outsourcing nicht wertschöpfender Einkaufstätigkeiten.
Bei den direkten Materialien sind so rund 3 bis 4 Prozent Einsparungen möglich.
Im Rahmen der Kostenreduktion empfiehlt es sich auch, die Warengruppen neu zu ordnen, um die Menge der Lieferanten zu reduzieren. Dadurch kann man größere Mengen an einzelne Lieferanten vergeben und Preisvorteile generieren. Zudem verschafft man sich wertvolle Zeit, da man weniger Lieferanten managen muss.
Um Lieferrisiken zu reduzieren, haben viele Unternehmen ihre Lagerbestände erhöht – binden dadurch aber Kapital. Auch hier lohnt sich eine kritische Einschätzung mit Blick auf die Budgetzahlen. Dazu müssen sich Einkauf, Vertrieb und Produktion abstimmen, um zu prüfen, welche Reichweiten man mit seinen Lagerständen hat.
Dann gilt es, die Lieferanten und deren Vorlieferanten unter die Lupe zu nehmen. Welche Risiken gibt es dort in der Versorgungskette und kann der Lieferant das Risiko vernünftig managen oder brauche ich vielleicht einen anderen? Inwieweit kann ich meine Supply Chain in meine eigene Fertigung integrieren? Insourcing ist fast gleichzusetzen mit Make-or-Buy. Kann ich meine eigenen Anlagen auslasten und Produktionsspitzen auslagern. Oder gebe ich Mengen nach draußen und nutze meine eigene Produktion, um flexiblere Produktionsspitzen abzufedern. Gebe ich Baugruppen oder Einzelteile nach draußen? Wo macht es Sinn, aufgrund welcher Marktveränderungen, sich eine veränderte Integrationsstrategie zu überlegen? Macht Nearshoring Sinn? Habe ich die richtigen Lieferanten für die richtigen technischen Anforderungen? Und Anforderungen sind nicht nur die technischen Spezifikationen, sondern beziehen sich auch auf die Beschaffungsprozesse. So bergen lange Wege aus weitentfernten Märkten ihre Risiken.
Zum Risikomanagement gehört nicht nur, die Lieferanten besser zu managen und die Kostentreiber und Lieferrisken entlang der Supply Chain zu kennen. Zum Risikomanagement zählt auch die Produktpolitik bzw. Produktentwicklung. Können Produkte durch Substitute bestimmter Materialien günstiger produziert werden? Macht eine Standardisierung Sinn? Kann Material effizienter eingesetzt werden? Sind meine Produkte over engineered? Hier findet man Lösungen, wenn sich Technik, Vertrieb und natürlich Einkauf an einen Tisch setzen und offen aufgrund transparenter Zahlen austauschen. Außerdem hilft es, sich auf seinem Gebiet mit Startups und Hochschulen zu sprechen.
Viele Jahre lang hat man in Low Cost Countries gesourct. Doch dabei wurden die Risiken übersehen, die mit diesen Ländern und Regionen einhergehen können. Ein Beispiel ist die Pharmaindustrie, die Medikamente lange Zeit in China produzieren ließ, was heute zu Engpässen in den hiesigen Apotheken führte. Ein anderes plastisches Beispiel ist der Lebensmittelhandel. Beispiel Sonnenblumenöl: Vor Beginn des russischen Angriffs auf die Ukraine war es kaum jemanden bewusst, wie stark man hier vom ukrainischen Markt abhängig ist. Dass beinahe ganz Europa so extrem in der Ukraine sourcte führte über die Jahre zu einer starken Marktkonzentration und verstärkte eben diese Abhängigkeiten.
Einkäufer müssen genau hinschauen, wo wie stark ein Markt einer Warengruppe oder einer Branche ist. Und wenn man dann in einem hochkonzentrierten Markt beschafft, ist das Ganze mit geopolitischen und ähnlichen Risiken zu bewerten. Macht es Sinn, dort zu bleiben oder sollte man sich Alternativmärkte suchen? Auch auf solche Fragen, finden die Spezialisten von Kloepfel Antworten.
Die Bedeutung von Einkaufsgemeinschaften und Kooperationen hängt davon ab, wie groß das Einkaufsvolumen ist, um für Lieferanten interessant zu sein und von den Mengeneffekten zu profitieren. Es gibt viele gute Beispiele wo das gut funktioniert. Beispielsweise haben viele große österreichischen Skilift- und Seilbahnbetreiber eine Einkaufsgemeinschaft, die Serviceverträge verhandelt und viele andere Dinge bündelt.
Beim aktiven Lieferantenmanagement lohnt es sich die eigene Roadmap mit der der wichtigen Lieferanten abzugleichen. Ist der Lieferant, mit dem ich jetzt zusammenarbeite, auch noch der richtige Partner, wenn ich die nächste Produktgeneration auf dem Markt bringe oder wenn sich irgendetwas verändert? Geht man beispielsweise technologisch noch in eine gemeinsame Richtung? Geht er in eine unterschiedliche Richtung? Dabei kann man auch von den Lieferanten lernen. Sie müssen schließlich auch Produkte entwickeln, die der Markt in Zukunft braucht.
Das Lieferkettengesetz hat zum Ziel, „die Rechte der Menschen zu schützen, die Waren für Deutschland produzieren“ und den Schutz der Menschenrechte in Lieferketten zu verbessern. Außerdem soll es Wettbewerbsnachteile für Unternehmen abbauen, die schon heute aus freien Stücken in ein nachhaltiges Lieferkettenmanagement investieren. Dazu sind Unternehmen verpflichtet, bestimmte Sorgfaltspflichten umzusetzen.
Verhandlungen bis Projektmanagement
mit Marc Kloepfel, CEO Kloepfel Group
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– THOMAS WANDLER, GESCHÄFTSFÜHRER KLOEPFEL CONSULTING ÖSTERREICH