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Einkauf 2023

Wie der Einkauf seine Jahresziele 2023 erreicht

Die branchenübergreifenden Herausforderungen mittelständischer Einkäufer für das Jahr 2023 sind Kostenreduktion, Lieferrisiken, Risikomanagement sowie Digitalisierung bzw. Prozessoptimierung, Lieferkettengesetz und Fachkräftemangel. Lesen Sie in diesem Beitrag der Einkaufsberatung Kloepfel Consulting, wie Sie Ihre Jahresziele zu den verschiedenen Themen erreichen.

Herausforderung Fachkräftemangel

Wir sehen sehr oft, dass es intensive operative Prozesse gibt, die die Mitarbeiter im Einkauf so stark binden, dass kaum Zeit bleibt, um strategische Themen wie Digitalisierung, Risikomanagement oder die Vorgaben des Lieferkettengesetzes anzugehen. Dann passiert es vielleicht noch, dass eines der Teammitglieder entweder das Unternehmen verlässt oder aus gesundheitlichen Gründen für längere Zeit ausfällt. Der Einkauf steht dann am Rande seiner Leistungsfähigkeit.

Solche Dinge muss man im Zuge eines Risikomanagements angehen. Dazu lagert man für eine bestimmte Zeit einfache Tätigkeiten aus oder erweitert sein Team interimistisch um bspw. Kloepfel Experten auf Zeit. Mit den gewonnenen Ressourcen prüft man dann, welche Tätigkeiten digitalisiert und automatisiert werden können.

Wie digital bin ich denn wirklich? Wo habe ich noch sehr viele analoge Prozessschritte mit Papier und Ähnlichem? Was kann ich hier mit einfachen Tools digitalisieren und somit automatisieren? Die Antworten liefert unsere Reifegradanalyse der gesamten Einkaufsabteilung und -landschaft. Wenn dies dann erledigt ist, kann man immer noch überlegen, ob bspw. das Outsourcing weiterhin benötigt wird.

Nicht zuletzt sind auch Qualifizierungsmaßnahmen wichtige Maßnahmen, um ein starkes Einkaufsteam aufzubauen.

Kostentreiber identifizieren

Eine der wichtigsten Fragen ist, ob man die Kostentreiber der eigenen Produkte wirklich kennt. Zum einen geht es darum, die eigene Margen zu verteidigen bzw. zu erhöhen. Zum anderen helfen diese Informationen, Lieferrisiken in den Griff zu bekommen.

Die Faktoren, die die Kosten eines Produktes in die Höhe treiben, sind unterschiedlich. Bei den energieintensiven Produktionen sind es die Energiepreise. Bei anderen Produkten werden die Kostentreiber von hochwertigen, börsennotierten Metallen wie Edelstahl, Nickel, Kupfer oder ähnlichen beeinflusst. Das Problem ist häufig, dass dem Einkauf schlichtweg die Zeit fehlt, die Kostentreiber transparent zu machen. Um sich Zeit zu verschaffen, helfen – wie oben beschrieben – Digitalisierung, Prozessoptimierungen, Outsourcing nicht wertschöpfender Einkaufstätigkeiten und die interimistische Verstärkung des Einkaufsteams durch bspw. Kloepfel Experten auf Zeit.

Um die Kostentreiber zu identifizieren, zerlegt und bewertet man die eigene Supply Chain detailliert. Wie kann ich Kosten reduzieren oder zumindest neutral halten? Welche Kostenrisiken habe ich in meiner Supply Chain? Habe ich Lieferanten in Risikomärkten? Bin ich börsenabhängig von Edelstahl u. ä.? Habe ich einen hohen Elektronikanteil und hier vielleicht ein Versorgungsrisiko? Gleichzeitig zu den Kostenrisiken analysiert man so auch seine Versorgungsrisiken.

Bei den direkten Materialien sind so rund 3 bis 4 Prozent Einsparungen möglich.

Energiepreisrisiken

Bei energieintensiven Unternehmen gilt es zu hinterfragen, wie diese ihre Energiepreisrisiken absichern. Wie können sie sicherstellen, dass sie in den kommenden Monaten nicht mehrmals Preise erhöhen müssen, weil die Energiepreise nach oben gehen? Was ist deren Strategie?

Lieferantenzahl verringern

Im Rahmen der Kostenreduktion empfiehlt es sich auch, die Warengruppen neu zu ordnen, um die Menge der Lieferanten zu reduzieren. Dadurch kann man größere Mengen an einzelne Lieferanten vergeben und Preisvorteile generieren. Zudem verschafft man sich wertvolle Zeit, da man weniger Lieferanten managen muss.

Lagerbestand reduzieren

Um Lieferrisiken zu reduzieren, haben viele Unternehmen ihre Lagerbestände erhöht – binden dadurch aber Kapital. Auch hier lohnt sich eine kritische Einschätzung mit Blick auf die Budgetzahlen. Dazu müssen sich Einkauf, Vertrieb und Produktion abstimmen, um zu prüfen, welche Reichweiten man mit seinen Lagerständen hat. Welche Reichweiten brauche ich im Lager? Wie ist der Markt aufgestellt? Wie sieht die Auftragslage der kommenden Monate aus? Welche Lieferzeiten akzeptieren die Kunden? Mit diesen Informationen lassen sich Lagerbestände einschätzen und gegebenenfalls reduzieren, um gebundenes Kapital freizusetzen.

Risikomanagement durch Nearshoring, Insourcing und Outsourcing

Dann gilt es, die Lieferanten und deren Vorlieferanten unter die Lupe zu nehmen. Welche Risiken gibt es dort in der Versorgungskette und kann der Lieferant das Risiko vernünftig managen oder brauche ich vielleicht einen anderen? Inwieweit kann ich meine Supply Chain in meine eigene Fertigung integrieren? Insourcing ist fast gleichzusetzen mit Make-or-Buy. Kann ich meine eigenen Anlagen auslasten und Produktionsspitzen auslagern. Oder gebe ich Mengen nach draußen und nutze meine eigene Produktion, um flexiblere Produktionsspitzen abzufedern. Gebe ich Baugruppen oder Einzelteile nach draußen? Wo macht es Sinn, aufgrund welcher Marktveränderungen, sich eine veränderte Integrationsstrategie zu überlegen? Macht Nearshoring Sinn? Habe ich die richtigen Lieferanten für die richtigen technischen Anforderungen? Und Anforderungen sind nicht nur die technischen Spezifikationen, sondern beziehen sich auch auf die Beschaffungsprozesse. So bergen lange Wege aus weitentfernten Märkten ihre Risiken.

Risikomanagement durch Produktklinik

Zum Risikomanagement gehört nicht nur, die Lieferanten besser zu managen und die Kostentreiber und Lieferrisken entlang der Supply Chain zu kennen. Zum Risikomanagement zählt auch die Produktpolitik bzw. Produktentwicklung. Können Produkte durch Substitute bestimmter Materialien günstiger produziert werden? Macht eine Standardisierung Sinn? Kann Material effizienter eingesetzt werden? Sind meine Produkte over engineered? Hier findet man Lösungen, wenn sich Technik, Vertrieb und natürlich Einkauf an einen Tisch setzen und offen aufgrund transparenter Zahlen austauschen. Außerdem hilft es, sich auf seinem Gebiet mit Startups und Hochschulen zu sprechen.

Alternative Sourcing Märkte prüfen

Viele Jahre lang hat man in Best Low Cost Countries gesourct. Doch dabei wurden die Risiken übersehen, die mit diesen Ländern und Regionen einhergehen können. Ein Beispiel ist die Pharmaindustrie, die Medikamente lange Zeit in China produzieren ließ, was heute zu Engpässen in den hiesigen Apotheken führte. Ein anderes plastisches Beispiel ist der Lebensmittelhandel. Beispiel Sonnenblumenöl: Vor Beginn des russischen Angriffs auf die Ukraine war es kaum jemanden bewusst, wie stark man hier vom ukrainischen Markt abhängig ist. Dass beinahe ganz Europa so extrem in der Ukraine sourcte führte über die Jahre zu einer starken Marktkonzentration und verstärkte eben diese Abhängigkeiten.

Einkäufer müssen genau hinschauen, wo wie stark ein Markt einer Warengruppe oder einer Branche ist. Und wenn man dann in einem hochkonzentrierten Markt beschafft, ist das Ganze mit geopolitischen und ähnlichen Risiken zu bewerten. Macht es Sinn, dort zu bleiben oder sollte man sich Alternativmärkte suchen? Auch auf solche Fragen, finden die Spezialisten von Kloepfel Antworten.

Einkaufsgemeinschaften und Kooperationen

Die Bedeutung von Einkaufsgemeinschaften und Kooperationen hängt davon ab, wie groß das Einkaufsvolumen ist, um für Lieferanten interessant zu sein und von den Mengeneffekten zu profitieren. Es gibt viele gute Beispiele wo das gut funktioniert. Beispielsweise haben viele große österreichischen Skilift- und Seilbahnbetreiber eine Einkaufsgemeinschaft, die Serviceverträge verhandelt und viele andere Dinge bündelt.

Roadmap der Lieferanten mit der eigenen abgleichen

Beim aktiven Lieferantenmanagement lohnt es sich die eigene Roadmap mit der der wichtigen Lieferanten abzugleichen. Ist der Lieferant, mit dem ich jetzt zusammenarbeite, auch noch der richtige Partner, wenn ich die nächste Produktgeneration auf dem Markt bringe oder wenn sich irgendetwas verändert? Geht man beispielsweise technologisch noch in eine gemeinsame Richtung? Geht er in eine unterschiedliche Richtung? Dabei kann man auch von den Lieferanten lernen. Sie müssen schließlich auch Produkte entwickeln, die der Markt in Zukunft braucht.

Lieferkettengesetz

Das Lieferkettengesetz hat zum Ziel, „die Rechte der Menschen zu schützen, die Waren für Deutschland produzieren“ und den Schutz der Menschenrechte in Lieferketten zu verbessern. Außerdem soll es Wettbewerbsnachteile für Unternehmen abbauen, die schon heute aus freien Stücken in ein nachhaltiges Lieferkettenmanagement investieren. Dazu sind Unternehmen verpflichtet, bestimmte Sorgfaltspflichten umzusetzen.

Lesen hierzu unseren ausführlichen Artikel „Lieferkettengesetz: So bereiten sich Unternehmen richtig vor“

Sie wünschen eine Reifegradanalyse Ihrer gesamten Einkaufsabteilung und -landschaft, um Risiken und Chancen zu identifizieren oder Sie haben Fragen zum Thema? Dann melden Sie sich bitte unter:

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Kloepfel Group
Christopher Willson
Tel.: 0211 941 984 33
Mail: rendite@kloepfel-consulting.com

Von Thomas Wandler Geschäftsführer Kloepfel Consulting Österreich

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