Bestandskostenoptimierung

So senken Sie Ihre Bestände richtig

Der Anlagenhersteller Aixtron SE aus Aachen verblüffte mit einer Ad-hoc-Meldung Anfang diesen Jahres: „Zwei langjährige Mitglieder des Aufsichtsrates sind per sofort zurückgetreten.“ Die Gründe hierfür wurden nicht veröffentlicht. Ein Blick in die Dreimonatszahlen zeigt: Aixtron hat eine Wertberichtigung bei den Vorräten von 43 Mio. € vorgenommen, bei einem verbleibenden Lagerbestand von 74,1 Mio. € entspricht dies einer „Bestandsberichtigung“ von 41%. Vor Abwertung der Bestände und einem Jahresumsatz von 227,8 Mio. € errechnet sich nach der „Days Inventory Held“-Methode eine Lagerreichweite von 187 Tagen. Vergleichbare Anlagenhersteller kommen im Durchschnitt mit einer Lagerreichweite von 40-60 Tagen aus. Ist die Abwertung der Lagerbestände die richtige Lösung, um Bestände nachhaltig zu senken? Die Antwort kann nur „Nein“ lauten, denn Bestände sind nicht der Grund, sondern die Folge fehlerhafter Prozesse entlang der gesamten Wertschöpfungskette eines Unternehmens.

Häufig werden Bestände hartnäckig verteidigt und die Risiken der Materialversorgung und der Anlagenverfügbarkeit als pauschale Begründung vorgeschoben. Demgegenüber werden Kapitalbindungskosten, das Verschrottungsrisiko sowie der Liquiditätsverlust billigend in Kauf genommen. Mindestens doppelt so groß sind die Kosten durch Lagertechnik und erhöhten Flächenbedarf sowie die Kosten für das zusätzlich benötigte Personal.

Mögliche Gründe für zu hohe Lagerbestände

Bei einer zu schnellen Einführung der ERP-Systeme sind in der Regel die Mitarbeiter aus den Bereichen Vertrieb, Konstruktion, Einkauf, Logistik, Fertigungssteuerung, Produktionsplanung und Fertigung die Leidtragenden. Denn nicht selten werden diese ERP-User aus den Fachabteilungen nicht ausreichend ins ERP-System eingearbeitet. Dies ist häufig der Anfang vom Bestandsaufbau. In den meisten Unternehmen sind zudem keine Bestandsverantwortlichen und keine Zielreichweiten je Materialart, Disponent und Fertigungsstufe definiert. Die Funktionalität sowie die Auswirkung der falsch eingestellten Stammdaten und Dispositionsparameter im ERP-System werden von den meisten Mitarbeitern und Führungskräften unterschätzt. Bei der Vertriebsplanung werden oft die Fertigungskapazitäten, der Kapitalbedarf und die optimale Mischung der Deckungsbeiträge starker und schwacher Produkte nicht berücksichtigt. Natürlich kennt man die Kundenbestellungen nicht im Vorfeld. Allerdings kann man mit den üblichen Anreizen das Kaufverhalten entsprechend beeinflussen, um den Gesamtprozess zu optimieren.

Als typischer Bestandstreiber gilt die integrierte Planung, wenn beschaffungsrelevante Bedarfe aus der Planung deutlich vor den tatsächlich benötigten Termin zusammengefasst und vorterminiert werden. Die Konsequenzen hieraus: Unnötige Bindung von Liquidität, Belastung der Disponenten und Verkomplizierung der Logistik des Wareneinganges.

Nach erfolgreicher Einführung der ERP-Systeme geht die interne „Treibjagd“ los, um einerseits den Kundenaufträgen terminlich gerecht zu werden und andererseits das Monatsergebnis zu erreichen. Hinzu kommen diverse Diskussionen über Fehlteile und nicht erbrachte Produktionsleistung, die Mitarbeiter aus den Bereichen Einkauf und Fertigungssteuerung geben diesem Druck dann endgültig nach. Von nun an wird der gesunde Menschenverstand durch ein überhöhtes Sicherheitsdenken und einen ausgeprägten „Überlebenstrieb“ abgelöst.

Da die Einkäufer und Disponenten die vielen Bestellvorschläge aus Planung, Vertriebsauftrag, Kundenbestellung, Fehl- und Neuteilen nicht mehr bewältigen können, bedient man sich anderer Mittel. Die neuen Verbündeten heißen Melde- und Sicherheitsbestand, Dispositionslosgröße, Rundungswert und Pufferzeit. Diese werden von nun an so angepasst, dass man sich auch noch um das restliche Tagesgeschäft kümmern kann, ohne sich ständig für Fehlteile rechtfertigen zu müssen. Hierdurch ist der Bestandsaufbau nicht mehr zu stoppen.

Wenn die Bestände schneller steigen als die Umsätze, dauert es nicht lange, bis beispielsweise der Finanzchef des Unternehmens die Bestandssenkung als strategisches Unternehmensziel erklärt.

Wie senkt man die Bestände richtig?

Wie senkt man nun richtig Bestände? Frei nach dem Motto: „Von allem etwas weniger“ ist hierbei nicht zielführend. Um das Ausmaß der überhöhten Lagerbestände zu analysieren, ist eine ABC/XYZ-Analyse hilfreich. Ergänzt man diese um die Bestandsreichweiten sowie die Verteilung der Bestandswerte, reduziert gezielt die Komplexität der C-Teile und baut Know-how in der Disposition auf, können die Einkäufer erst einmal durchatmen.

Die Lagerhüter können meistens schnell enttarnt werden. Doch wie schafft man es, diese langfristig und nachhaltig gar nicht erst entstehen zu lassen, bzw. den Bestandsaufbau möglichst gering zu halten? Die Antwort hierauf heißt Prozessoptimierung entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

Wer die Bestandssituation nachhaltig verändern möchte, kann dieses Ziel nur durch Zusammenarbeit erreichen. Nun drängt sich die Frage auf, ob die Fachabteilungen bisher nicht zusammengearbeitet haben. Selbstverständlich haben sie das, aber jeder hat bislang nur seine eigenen Ziele verfolgt und den Zusammenhang des Ganzen noch nicht gänzlich verinnerlicht. Der Schlüssel zum Erfolg liegt also in der richtigen Koordination und der Themenwahl. Die Fachabteilungen sollten sich z.B. Themen wie Produktlebenszyklus, Bestandsverantwortung, Zielreichweiten, C-Teilemanagement, Prozesskosten, Kanban, Rahmenverträge, Mechanismen für die Einlauf- und Auslaufsteuerung, Standardisierung in der Konstruktion, optimaler Produktmix unter Berücksichtigung der Fertigungskapazitäten, Rüstkosten und innerbetriebliche Logistik auf die Agenda setzen. Wenn alle Abteilungen in diesen Prozess integriert sind und ihren Beitrag zum Erfolg verinnerlicht haben, kann ein Unternehmen erfolgreich und nachhaltig den beschwerlichen Weg zur Optimierung der Lagerbestände antreten, um seine Wettbewerbsfähigkeit weiter auszubauen.

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