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Risikomanagement

Risikomanagement im Einkauf

Lesen Sie, wie Sie anhand eines gut geplanten Risikomanagements gerade in Zeiten volatiler Rohstoffmärkte und wirtschaftlichen Marktunsicherheiten Ihren Einkauf optimal aufstellen, um Versorgungsengpässen entgegenzuwirken.

Im Einkauf haben wir es zum einen mit den „normalen“ Beschaffungskosten und zum anderen mit den Risikokosten zu tun, welche schwieriger zu budgetieren sind, als reine Beschaffungskosten. Meist wird nur dort auf das Eintreten von Risiken reagiert, wo bereits Kosten entstehen, anstatt proaktiv zu handeln und ein systematisches Risikomanagement in der Beschaffung zu etablieren.

Nachhaltige Beschaffungsstrategien und langfristige Lieferverträge

Um offensichtliche Risiken zu vermeiden, wählen Unternehmen häufig nachhaltige Beschaffungsstrategien, wodurch mehrere gleichwertige Lieferanten für Material, Teile und Dienstleistungen verpflichtet werden.

Dr. Stephan Hofstetter

Partner

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Falls dies scheitert, setzen die Unternehmen auf Single Source-Lieferanten, mit denen sie langfristige Lieferverträge treffen. So ist auch bei unerwarteten Engpässen die Versorgung gesichert und kurzfristige Preiserhöhungen lassen sich vermeiden. Da die Zulieferkette breit gestreut ist, sind die Risiken überschaubar.

Dennoch sind Betriebsunterbrechungen, unter anderem Unterbrechungen in der Lieferkette, ein hohes Geschäftsrisiko. Dies spiegelt sich an dem Allianz Risikobarometer mit einem Wert von 37% im Jahr 2017 wieder.

In der Beschaffung erhöht sich stetig das Risikopotenzial aufgrund von langfristigen Trends:

  • 1. Durch die Reduzierung der Fertigungstiefen in vielen Branchen und Unternehmen wird der Einkauf immer wichtiger und Abhängigkeiten durch Know-how-Verlust nehmen zu.
  • 2. Durch den Zugang auf globale Beschaffungsmärkte entwickeln sich filigrane, empfindliche globale Supply Chains.
  • 3. Um die Kapitalbindung zu verringern werden Lagerbestände optimiert, was jedoch verstärkt zu Versorgungsrisiken durch eng getaktete Wertschöpfungsketten führt.

Die ISO-Norm 31000 ist eine bewährte Maßnahme für gut strukturiertes Risikomanagement, die auch im Einkauf nutzbar ist. Vorrangig wird das Risikomanagement in die Prozesse und die Entscheidungsfindung integriert. Chancen und Risiken sollten bei allen Einkaufsentscheidungen gleichsam betrachtet werden.

Im Bereich der operativen Risiken steht das Thema der „Qualitätsprobleme“ mit Lieferanten an oberster Stelle. Um hier Risiken und damit auch Behebungskosten zu minimieren, sind vom Einkauf Lieferanten hinsichtlich Prozessstabilität zu prüfen und auszuwählen. Eine funktionierende und damit pragmatische und institutionelle Qualitätssicherung, bei welcher auch die einzelnen Prozessschritte klar definiert und mit Verantwortlichkeiten hinterlegt sind, ist ein weiterer risikominimierender Faktor.

Währungsrisiken bzw. steigende Rohstoff- und Energiepreise wirken sich unmittelbar auf die Einschätzung von Unternehmen bzgl. strategischer Risiken aus.
Das größte strategische Risikopotenzial stellt für Unternehmen die wirtschaftlichen Marktunsicherheiten dar. Dabei handelt es sich allerdings um eine Momentaufnahme. In Zukunft werden die Risiken „Abhängigkeit durch Single-Sourcing“ und „Insolvenzen von Lieferanten“ als ständige Wegbegleiter gesehen. Für Einkäufer wird damit ein strukturiertes Lieferantenrisikomanagementsystem immer essentieller, um das Unternehmen effektiv vor negativen Effekten zu schützen.

Die meisten Risiken können mithilfe eines strategischen Lieferantenmanagements beurteilt, proaktiv behandelt und stetig kontrolliert werden. Potenziale und Risiken müssen gleichsam bewertet werden und bei Entscheidungen in Betracht gezogen werden. Die Wahrscheinlichkeit des Auftretens eines Risikos hängt von der Risikostrategie des Unternehmens ab, die für den Einkauf unabdingbar ist. Durch Schulungen kann das Risikobewusstsein im strategischen Einkauf sowie in der operativen Beschaffung erhöht werden.

Im Einkauf können die anerkannten Methoden und Tools zur Identifikation von Potenzialen auch zur Beurteilung von Risiken eingesetzt werden. Kraljic entwickelte eine zweidimensionale Portfolio-Analyse zur Identifikation der Risiken in der Beschaffung, da die ABC-Analyse nach Pareto nur auf die Bemessung der Wichtigkeit eines Lieferanten fokussiert ist. Generell ist die Risikomatrix zur Bewertung der Risiken das elementare Instrument. So können relevante Risiken nach Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenspotenzial eingestuft werden.

Der Bedarf an einem funktionellen Risikomanagement im Einkauf ist somit sehr groß.
Kloepfel Consulting unterstützt seine Kunden mit dem notwendigen Know-how, mit den organisatorischen Kompetenzen und vor allem mit der Zeit, die in einer Einkaufsabteilung oftmals fehlt, um ein ganzheitliches Risikomanagementsystem aufzubauen. Um dieses erfolgreich zu etablieren, bedarf es an klar definierten Prozessen und Verantwortlichkeiten bzw. an Verknüpfungen von verschiedenen Funktionen.

Ist ein Risikomanagement-System erst einmal im Unternehmen implementiert, ist der „zusätzliche“ Aufwand im täglichen Geschäft gering. Die Kosten, die bspw. durch eine plötzliche Insolvenz eines Lieferanten verursacht werden könnten, sind allerdings wesentlich höher als die Aufwendungen für Implementierung und Betrieb eines fundierten Lieferantenrisikomanagementsystems.

Es ist uns wichtig, dass die Verschärfung der Risikosituation nicht zu einer generellen Strategie der Risikominimierung bei gleichzeitiger Exklusion der Chancen führt. Unternehmerisches Handeln ist untrennbar mit Risiken verbunden und erst die Übernahme von Risiken ermöglicht Wachstum von Unternehmen.

Was vielfach unterschätzt wird: Banken stützen ihre Kreditentscheidungen neben quantitativen Bonitätskriterien wie Bilanzkennzahlen immer in gewissem Umfang auch auf qualitative Faktoren. Hierzu gehören unter anderem die betrieblichen Bestrebungen zum Aufbau eines Risikomanagements. Ein Stresstest im Einkauf kann somit ein guter Ansatzpunkt sein, um mit der Hausbank die Möglichkeiten einer Ratingoptimierung zu besprechen.

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