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Beschaffungsprozesse optimieren

Kloepfel Consulting GmbH / Leistungen / Beschaffungsprozesse optimieren

Optimierung der Beschaffungsprozesse

Die sechs Säulen eines gesunden Einkaufs

Immer mehr Anforderungen, immer weniger Vertrauen. Heutige Einkäufer sehen sich oft mit Erwartungen konfrontiert, denen sie nicht mehr nachkommen können. Material soll schnell, günstig und in hoher Qualität beschafft werden, ohne Schwierigkeiten zu verursachen – Schulungen und eine angemessene Mitarbeiterzahl?

Dafür wird kein Budget eingeplant, da der Einkauf keine Gewinne erzielt. Es muss schließlich „nur“ etwas bestellt werden – das kann doch nicht so schwer sein. Wer hier nun zustimmend nickt, ist auf dem Holzweg. Denn die Realität sieht anders aus.

Das richtige Fundament für einen erfolgreichen – und rentablen – Einkauf ruht auf 6 Säulen:

1. Strategie
2. Prozesse
3. Organisation
4. Mitarbeiter
5. Methoden/Werkzeuge
6. Controlling

Marc Kloepfel

Geschäftsführer

T +49 211 875 453 23

Diese Säulen stehen nicht für sich alleine, sondern bedingen sich gegenseitig. Wegen dieser Interdependenz sind Verbesserungen nur eines Aspektes um ein Vielfaches schwächer, als wenn alle aufgewertet werden. Daher auch dieser gesamtheitliche Ansatz.

Auch für den Einkauf gilt, dass Strategien der Zielerreichung dienen. Somit ist es erforderlich, den Einkauf um eine strategische Planung zu erweitern. Im Wesentlichen liegt hier die Betrachtung auf Materialien und Lieferanten. Die wohlüberlegte Bündelung von Bestellungen spart Kosten und reduziert den Arbeitsaufwand, der im Gegensatz dazu bei Impulskäufen entsteht. Parallel dazu werden Lieferanten neu organisiert, um die geänderten Bestellvorgänge optimal aufzuteilen.

Die Verschlankung von Bestellabläufen ist ein wesentlicher Bestandteil der Prozessoptimierung. Sie verkürzt den Weg zwischen Bedarf und Lieferung und bietet eine überschaubare Darstellung. So wird ein System eingeführt, durch das Mitarbeiter ihre Bestellungen direkt an den Einkauf senden können, anstatt ungeordnet Aufträge an Lieferanten abzuschicken, die der Einkauf mühsam nachvollziehen muss.

Ähnlich wie bei den Prozessen geht es bei der Organisation um Verschlankung. Hervorzuheben ist hierbei eine klare Aufgabenverteilung innerhalb der Einkaufsabteilung. An wen können sich die Abteilungen wenden, wer bestellt welche Produktgruppen, wer muss Aufträge absegnen? Klare Bestellketten lassen sich durch E-Procurement Systeme installieren, welche eine übersichtliche Darstellung aller Aufträge erlauben.

Jeder organisatorische Schritt nach vorne kann nur mit entsprechend leistungsfähigen Mitarbeitern realisiert werden. Vielen Einkäufern werden permanent neue Aufgaben übergeben, Schulungen und die entsprechenden Weiterbildungen werden dabei häufig vernachlässigt. Dabei übersieht man vielfach die Komplexität des Einkaufs, und die Mitarbeiter werden nicht ausreichend unterstützt. Weiterhin sind Vertrauen, Verantwortung und eine angemessene Vergütung das Fundament, auf welches die Geschäftsleitung bauen sollte. Denn Motivation entsteht nicht von allein: Mit persönlichen Anreizen und der entsprechenden Anerkennung wird ein Einkäufer seine Leistung erheblich steigern, was wiederum dem Unternehmen zu Gute kommt.

Engagement ist jedoch nicht alles, es muss auch durch die richtigen Arbeitsmethoden umgesetzt werden. Darunter fallen sowohl das Lieferanten- als auch das Materialgruppenmanagement. Mit diesen Werkzeugen lassen sich kostengünstigere Bestellvorgänge erzielen, da sich z.B. durch Volumenrabatte vorteilhaftere Konditionen ergeben.

Interne Abläufe lassen sich durch ABC-Analysen, welche die Priorität von Gütern oder Posten darstellen, und eine gründliche Kostenstrukturanalyse verbessern. Denn oftmals lassen sich in scheinbar starren Prozessen finanzielle Mittel einsparen, die man weitaus besser nutzen kann.

Über allen Einzelabläufen steht das Einkaufscontrolling. Es sorgt durch genaue Überwachung der Vorgänge dafür, dass der Einkauf rentabel bleibt und entstehende Potenziale ausnutzt. Dazu gehört ein strukturiertes Kennzahlensystem, welches alle Firmenposten gegeneinander aufwiegt und somit deren Übersichtlichkeit gewährleistet. Weiterhin bedient das Controlling Aspekte wie die Materialpreisentwicklung und Teile des Risikomanagements. Durch diese übergeordnete Position kann der Einkauf im Voraus auf Marktschwankungen reagieren und flexiblere Entscheidungen treffen.

Der Einkauf kann sich binnen weniger Wochen zum Renditemotor entwickeln, sobald Technik und Einkauf wirklich Hand in Hand arbeiten. Doch diese Chancen werden nicht konsequent genutzt. Konstruktion, Produktion und Entwicklung nehmen den Einkauf nicht als kompetenten Partner ernst. Man spricht unterschiedliche Sprachen, die einen denken kaufmännisch und die anderen technisch. Für den Unternehmer wiederum sind die technischen Abteilungen „heilige Kühe“. Soll Umsatz gemacht werden, ruft die Geschäftsleitung als erstes die Technik und den Vertrieb an.

Für die Ingenieure sind die Einkäufer nicht selten ein rotes Tuch. Man befürchtet Kosteneinsparungen zu Lasten der eigenen Abteilung, der Produktqualität und der Versorgungssicherheit. Zudem ist die Technik oft so sehr mit Projekten ausgelastet, dass alle zusätzlichen Änderungswünsche als Störung empfunden werden.

Der Einkauf will Kosten senken. Die Technik will möglichst ein großes Budget für beste Produktqualität. Beide Abteilungen brauchen ein gemeinsames Ziel und eine gemeinsame Sprache. Das gemeinsame Ziel muss es sein, den Mitbewerbern durch Innovationen und das beste Preis-Leistungsverhältnis immer einen Schritt voraus zu sein. Der Einkauf und die Technik dürfen nicht miteinander konkurrieren, sie müssen konstruktiv zusammenarbeiten.

Zum einen müssen der gegenseitige Unterstützungsbedarf und Entscheidungskompetenzen festgelegt werden. Die Rollenverteilung von Einkauf und Technik als auch Rechte und Pflichten der Teammitglieder müssen festgelegt werden. Dabei muss geklärt sein, wer wen wie und wo unterstützt und wer welche Rechte und Pflichten hat.

Doch Voraussetzung dafür ist, dass Einkäufer und Techniker die Sprache des anderen sprechen. Die Techniker benötigen ein kaufmännisches Grundverständnis und müssen in das Warengruppenmanagement eingebunden werden. Der Einkäufer wiederum muss Datenblätter und technische Zeichnungen lesen können. Einkäufer müssen Funktionalitäten, technische Probleme, Kompatibilität und Qualität einschätzen können.

Wenn der Einkäufer sich dann über den reinen Beschaffer hinaus als Schnittstelle, besser gesagt als verbindendes Glied zwischen den Abteilungen versteht, ist schon viel gewonnen. Sind diese Voraussetzungen gegeben, kann eine einfache Maßnahme, wie ein gemeinsamer Grillabend, helfen alte Denk- und Verhaltensmuster aufzubrechen, sodass Einkauf und Technik sich besser kennenlernen und eventuelle Missverständnisse und Konflikte offen ansprechen können. Darauf aufbauend empfiehlt sich ein Workshop zu konkreten Projekten oder Bauteilen. Hier müssen die folgenden Kernfragen geklärt werden: Was hätte sich welche Abteilung gewünscht? Warum hat wer wie entschieden? Wer hatte welche Entscheidungsgrundlage? So lässt sich Kastendenken abbauen und jeder versteht die Sichtweisen des anderen viel besser.

Die Unternehmenskultur und eine offene Kommunikation wiederum sind wichtig, um Konflikte oder Missverständnisse frühzeitig anzusprechen und aus dem Weg zu räumen. Zudem muss das Inselwissen durch regen Austausch seine abteilungsübergreifende Verbreitung finden.

Aber der Einkäufer kann deutlich mehr leisten, um sich Respekt zu verschaffen.

Indem er das tut, was beispielsweise die Hidden Champions vormachen: Den Lieferant als Innovations- und Ideenquelle nutzen. Zwar ist bekannt, dass es sinnvoll ist den Lieferanten laufend in die Produktentwicklung einzubeziehen. Doch es wird immer noch zu selten gemacht – zum Teil aus Gewohnheit, zum Teil aus der Angst sich zu öffnen, zum Teil, weil die entsprechenden Lieferanten fehlen. Hier fungiert der Einkauf als Schnittstelle zum Lieferanten, der als Entwicklungspartner Ideen liefert und hilft Prozesse zu beschleunigen.

Ein Autobauer entschloss sich dazu, einen Autozulieferer damit zu beauftragen, ein Gussgehäuse zu entwickeln, anstatt dieses selber zu konstruieren. Dazu sollten dem Lieferanten Bauraumabmessungen, Funktionalitäten und 3D-Konturdaten bereitgestellt werden. Durch den Schulterschluss zwischen Technik und Einkauf konnte dann ein geeigneter Lieferant ausgewählt werden, der diese Aufgabe bewerkstelligte. Voraussetzung waren das Spezialwissen des Lieferanten sowie eine laufende und offene Kommunikation zwischen Entwicklung und Einkauf. Im Ergebnis wurde das Produkt dünnwandiger, leichter als auch günstiger und alles wurde innerhalb der Zeitvorgaben erledigt.

Grundsätzlich kann der Lieferant nicht nur Einzelteile liefern, sondern diese gleich zusammenbauen und Baugruppen liefern. Das hat mehrere Vorteile: Weniger Aufwand im Einkauf, weil weniger Teile disponiert werden müssen, günstigere Lagerung, Vereinfachung der Beschaffungslogistik, kürzere Wiederbeschaffungszeiten, weniger Kapitalbindung und günstigere Produktionskosten.

Was sich auf den ersten Blick für Ingenieure provokant anhört, entpuppt sich auf den zweiten Blick als wahre Schatzmine für das Unternehmen. Ein Blick auf die folgenden Zahlen lohnt zweifellos: So bestehen im Maschinenbau etwa 60 Prozent der Kosten aus zugekauftem Material. Hier müssen technisch versierte Einkäufer, aber auch die Lieferanten früh in die Produktentwicklung eingebunden werden. Durch diese Beteiligung von Einkauf und Lieferanten ist es möglich, die Technik rechtzeitig über Kostenentwicklungen zu informieren und Fehltendenzen zu korrigieren. Hierzu muss der Einkauf als Schnittstelle zwischen Lieferant und Technik moderieren und systematisch managen können.

Bei Kostensenkungsprojekten muss der Einkauf aktiver Treiber sein. Dann aber immer im Schulterschluss mit der Technik. Dazu ist die Unterstützung durch das oberste Management, aber auch regelmäßiges Reporting, Transparenz, ein Deeskalationsmanagement und regelmäßige Fortbildungen erforderlich.

Der Einkauf ist keine reine Bestellabteilung, sondern kann die Zügel in die Hand nehmen und eigenständig agieren. Daran mangelt es allerdings erheblich: Während Vertrieb und Marketing immer noch als gewinnbringende Abteilungen emporgehoben werden, wird der Einkauf für gewöhnlich stiefmütterlich behandelt. Einkäufern fehlt elementarer Rückhalt von der Geschäftsleitung: Innovative Ideen werden nicht realisiert, Vorschläge zu Einsparungen als unwichtig abgetan. Mitarbeitermotivation? Im Einkauf Fehlanzeige. So wird oft nicht nach Leistung bezahlt, sondern ein festes Grundgehalt. Einkäufer mit persönlichem Anreiz würden weitaus mehr Möglichkeiten wahrnehmen, härter verhandeln und nach weiterer Optimierung streben. Daher ist es nur ratsam, ihnen genau diese Motivation zu geben und eine leistungsbasierte Vergütung anzustreben.

Der Alltag eines Einkäufers ist oftmals mit operativen Arbeitsschritten überladen. Zeit für eine durchdachte Planung ist knapp, es wird reagiert statt agiert. Auf bewährte Muster zu vertrauen ist nichts schlechtes, kann jedoch zum Nachteil werden, wenn das Marktumfeld sich ändert und die eigenen Methoden nicht mehr zeitgemäß sind. Die Gefahr, von ihrem Konkurrent abgedrängt zu werden, weil er seine Potenziale erkannt hat, wächst beständig. An Stelle von simpler Datenverarbeitung wäre eine strategische Gestaltung des Einkaufs um einiges profitabler. Etwa durch Outsourcing von Einkauf und Logistik oder der Etablierung neuartiger Analyse-Instrumente wie dem Einkaufs-Tracker.
Beobachten, planen, umsetzen – Die Anpassung der eigenen Beschaffung an neue Entwicklungen spielt sich inner- und außerhalb des Unternehmens ab und bedarf anhaltende Aufmerksamkeit.

„Das bestellen wir einfach selber, das klappt besser“. Dieser Satz wird von Fachabteilungen häufig genutzt, um Waren eigenmächtig zu ordern. Dass es dafür eigentlich eine zuständige Einkaufsabteilung gibt, vergessen viele Mitarbeiter gerne. Denn viele Unternehmen haben mit „Maverick Buying“, dem wilden Einkauf, zu kämpfen. Die Abteilungen bestellen nach eigenem Gutdünken und verursachen somit häufig unnötige Lieferungen. Grund dafür ist die fehlende Akzeptanz des Einkaufs. Mitarbeiter trauen den Einkäufern nicht zu, die benötigten Produkte korrekt ordern zu können. Die Folgen: Warenüberschuss, hohe Kosten durch Einzelbestellungen und zu große Anzahl von überteuerten Anbietern.

Dieses Problem kann durch das Prinzip des Materialgruppenmanagements gelöst werden. Dazu werden Waren in verschiedene Kategorien eingeordnet, um gleichartige Materialien mit möglichst wenigen Lieferanten abdecken zu können. Die Auswahl der Gruppen erfolgt durch fachkompetente Mitarbeiter, die aus dem Einkauf und anderen Abteilungen stammen. Zudem ist es äußerst hilfreich, Produkte zu standardisieren anstatt jeden Artikel von Grund auf neu zu konzipieren, da sich durch große Abnahmemengen gleicher Bauteile Rabatte aushandeln lassen.

Steht die Produktion still, kostet das Geld. Es stört den internen Ablauf und ist in jedem Fall zu vermeiden. Doch wenn wichtige Materialien fehlen, sind Standzeiten unausweichlich. Es besteht hierbei die Möglichkeit, Produkte in großer Stückzahl zu ordern und sie einzulagern. Doch dagegen sprechen sowohl Lagerkosten als auch das Risiko, dass sich der Warenwert durch Beschädigung oder Preisschwankungen verringert. Auch die finanzielle Liquidität des Unternehmens wird belastet, wenn die Bezahlung großer Liefermengen ansteht.

Eine Warenlieferung nach dem Just-in-Time Prinzip schafft Abhilfe. Es besagt, dass Warenlieferungen in regelmäßigen Abständen erfolgen und immer genau die benötigten Mengen zuführen. Dadurch gerät die Firma nicht ins Stocken und entledigt sich gleichzeitig den Risiken der Lagerung. Doch auch der Lieferant muss seinen Warenhaushalt koordinieren und braucht für konstante Liefertermine notwendigerweise einen festen Bestellrhythmus. Infolgedessen sind im Einkauf deutlich Fristen zu setzen, bis wann die Aufträge der Abteilungen noch angenommen und verarbeitet werden, um mit der nächsten planmäßigen Zustellung einzutreffen. Davon ausgenommen sind Bestellungen von Sonderartikeln, die unter Umständen kurzfristig benötigt werden.

Gerade bei etablierten Unternehmen gibt es Lieferantenverträge, die oft schon lange bestehen. Sie wurden zu den damals besten Bedingungen aufgesetzt und sind allen Parteien gerecht geworden. Doch mit der Zeit ändern sich sowohl externe als auch interne Faktoren. Die Konditionen, die vormalig günstig waren, sind nun nicht mehr tragbar für das Unternehmen. Wenn der Lieferant also streng an den vereinbarten Abnahmemengen und Preisen festhält, gibt es in dieser Geschäftsbeziehung kein glückliches Ende.

Eine Neuverhandlung der Verträge steht an: Die Warenpreise müssen an das Marktniveau angepasst werden und überflüssige Kosten beim Lieferanten ggf. eingespart werden. Abnahmemengen werden flexibler gestaltet und nach dem Bedarf des Käufers ausgerichtet, um Auftragsschwankungen ausgleichen zu können. Tritt man als Abnehmer mit diesen Wünschen an die Lieferanten heran, wird sich erfahrungsgemäß in etwa die Hälfte den Forderungen beugen. Der Rest wird entweder Kompromisse aushandeln oder jegliche Verhandlungen ablehnen. Somit können mit drei Viertel der Lieferanten neue Verträge abgeschlossen werden.

Es ist natürlich überaus praktisch, wenn alle benötigten Waren bei einem Anbieter bestellt werden können. Doch so entsteht auch ein Abhängigkeitsverhältnis. Wenn sich ein Unternehmer auf einen Lieferanten verlässt und sogar die Produktion auf ihn ausrichtet, bringt er sich in eine ungünstige Lage. Ein Lieferengpass führt zu Standzeiten, einer Preiserhöhung kann das Unternehmen kaum Druckmittel entgegensetzen. Ändert der Anbieter die Bauweise oder Qualität seiner Produkte, muss sich der Käufer ebenfalls umstellen.

Anders sieht es aus, wenn sich durch Produktstandardisierung mehrere Lieferanten anbieten. Fällt nun einer aus, lässt sich das schnell und einfach kompensieren. Multi Sourcing ist zwar komplizierter zu koordinieren, doch es lohnt sich. Durch die bestehende Konkurrenz werden Lieferanten zu besseren Konditionen bereit sein und diese flexibler gestalten. Ebenso hilfreich ist die gebündelte Zuteilung von Bestellungen, wobei alle gleichartigen Waren von ein bis zwei Lieferanten abgedeckt werden. Somit werden bei gleichem Einkaufsvolumen maximale Volumenrabatte erzielt.

Haben Sie sich schon mal Gedanken darüber gemacht, ob sich ausländische Lieferanten für Sie lohnen können? Viele Unternehmer werden jetzt schon abwinken. Mangelnde Qualität, lange Lieferzeiten und hohe Versandkosten. Dazu die Probleme mit Sprachbarrieren und ausländischen Gepflogenheiten. Der Aufwand scheint den Nutzen nicht aufzuwiegen.

Doch in der Realität hat Global Sourcing durchaus Potenzial. Anbieter aus Osteuropa oder Asien sind vielleicht weit weg, nähern sich in ihrer Qualität jedoch immer mehr dem westeuropäischen Standard an, wobei der Preis weiter niedrig bleibt. Die Lieferketten werden immer stabiler und schneller, durch die Weltsprache Englisch ist die Kommunikation besser als früher. Obwohl sich niedrige Liefermengen noch nicht rentieren, lohnen sich größere Bestellungen durchaus. Dazu benötigt ein Unternehmen zwei wesentliche Voraussetzungen: Zum einen strategisch geplante Warenwirtschaft, um Aufträge längere Zeit im Voraus aufgeben zu können. Dadurch werden Schwankungen der Lieferzeit abgefangen. Zum anderen die Möglichkeit, größere Warenmengen einzulagern und sich damit Volumenrabatte und gebündelte Versandkosten zu sichern.

Es gibt also zahlreiche Möglichkeiten, Einsparungen im Einkauf zu realisieren. Die Vorrausetzung dafür ist die Bereitschaft, auch größere Änderungen vorzunehmen. Übergangslösungen und halbherzige Versuche werden ebensolche Verbesserungen hervorbringen. Um also eindeutige Gewinne zu erzielen, benötigt man kompetentes Personal und Fachwissen. Viele Einkäufer können damit aufwarten, werden von der Geschäftsführung jedoch in ihrem Spielraum eingeschränkt und können ihr Wissen nicht anwenden. In anderen Situationen fehlt es den entsprechenden Mitarbeitern schlicht an den erforderlichen Kenntnissen, um die nötigen Schwachpunkte in ihrem Unternehmen zu erkennen. Hier hilft oft nur noch externe Unterstützung, sei es durch spezialisierte Beratungsfirmen oder Ratschläge aus dem Unternehmerumfeld. Selbst der Blick zum Konkurrenten zeigt in manchen Fällen neue Möglichkeiten auf. Auf welchem Wege es auch angegangen wird: Der Blick zur Beschaffung lohnt sich.

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