Optymalizacja procesów zamówień

Również w przypadku zakupów do osiągnięcia celów wykorzystuje się strategie. W związku z tym konieczne jest poszerzenie zakupów o planowanie strategiczne. Głownie skupiamy się tutaj na materiałach i dostawcach. W pełni przemyślane łączenie zamówień pozwala zmniejszyć koszty i nakłady pracy, które wystąpiłyby przy nieprzemyślanych zakupach. W tym samym czasie należy zorganizować dostawców, tak aby optymalnie rozdzielić zmieniony przebieg zamówienia.

Usprawnienie przebiegu zamówienia jest istotną częścią składową optymalizacji procesów. Następuje skrócenie drogi między zamówieniem a dostawą, w skutek czego pojawia się przejrzysty obraz procesu zamówienia. W ten sposób wprowadzany jest system, dzięki któremu pracownicy mogą wysyłać zamówienia bezpośrednio do działu zakupów, zamiast w sposób zdezorganizowany wysyłać zamówienia do dostawców, zmuszając ich do zrozumienia początkowych intencji.

Podobnie jak w przypadku procesów, organizacja dąży do usprawnień. Należy tu podkreślić wyraźny podział zadań w dziale zakupów. Z kim mogą kontaktować się działy, kto zamawia jakie grupy produktów, kto dba o zamówienia? Istnieje możliwość wprowadzania do systemu E-Zakupów przejrzystych łańcuchów zamówień, które umożliwiają prosty przegląd wszystkich transakcji.

Każdy organizacyjny krok naprzód może zostać zrealizowany tylko dzięki odpowiednio zorganizowanym współpracownikom. Wielu kupcom wciąż powierzamy nowe zadania, a szkolenia i dokształcanie są często zaniedbywane. Jednocześnie często pomijamy złożoność procesów zakupowych, a pracownicy nie są odpowiednio wspierani. Zaufanie, odpowiedzialność i godziwa rekompensata to podstawa, na których powinien bazować zarząd przedsiębiorstwa. Ponieważ motywacja nie pojawia się bez powodu: dzięki indywidualnym zachętom i odpowiedniemu uznaniu nabywca znacznie zwiększy swoje wyniki, co z kolei będzie korzystne dla przedsiębiorstwa.

Zaangażowanie to nie wszystko, musi ono zostać wdrożone za pomocą właściwych metod. Owymi metodami objęte jest zarówno zarządzanie dostawcami, jak i zarządzanie grupami materiałów. Dzięki tym narzędziom można osiągnąć korzystny kosztowo przebieg zamówienia, na przykład poprzez rabaty ilościowe zapewniające korzystniejsze warunki. Procesy wewnętrzne można usprawnić poprzez analizy ABC, które stanowią priorytet dla towarów lub pozycji, oraz dokładną analizę struktury kosztów. Często można zaoszczędzić zasoby finansowe w pozornie sztywnych procesach, które można wykorzystać znacznie lepiej.

Wszystkie poszczególne procesy podlegają kontroli. Jest to dbanie o dokładne monitorowanie procesów, ażeby zakupy były rentowne, a istniejący potencjał został wykorzystany. Obejmuje to ustrukturyzowany system wskaźników wydajności, który pozycjonuje cały asortyment przedsiębiorstwa, a tym samym zapewnia jego przejrzystość. Ponadto Controlling obsługuje takie aspekty, jak rozwój cen materiałów i część zarządzania ryzykiem. Nadrzędna pozycja umożliwia odgórne przewidywanie wahań rynkowych i podejmowanie bardziej elastycznych decyzji..

Zakupy mogą przekształcić się w maszynkę do robienia pieniędzy w ciągu kilku tygodni, gdy tylko technologia i dział zakupów naprawdę będą działać ramie w ramię. Ale te możliwości nie są konsekwentnie stosowane. Dział projektów, produkcji i rozwoju nie traktują poważnie działu zakupów, nie widzą w nim kompetentnego partnera. Mówią różnymi językami, jeden myśli komercyjnie, a drugi technicznie. Dla przedsiębiorcy działy techniczne są „świętymi krowami”. Aby generować sprzedaż, kierownictwo najpierw wzywa techników i sprzedawców.

Dla inżynierów kupcy nie rzadko są płachtą na byka. Istnieją obawy o oszczędność w wydatkach kosztem własnego działu, jakości produktu i bezpieczeństwa dostaw. Ponadto dział technologii jest często tak obciążony projektami, że wszystkie dodatkowe żądania zmian postrzegane są jako niedogodność.

Dział zakupów chce obniżać koszty. Dział technologii potrzebuje dużego budżetu by zapewnić najlepszą jakość produktu. Oba działy potrzebują wspólnego celu i wspólnego języka. Wspólnym celem musi być pozostanie o krok przed konkurencją poprzez innowacje i najlepszy stosunek wartości do ceny. Zakupy i technologia nie mogą ze sobą konkurować, muszą konstruktywnie współdziałać.

Z jednej strony należy określić potrzebę wzajemnego wsparcia i kompetencji decyzyjnych. Należy ustalić role działu zakupów i technologii, jak również prawa i obowiązki członków zespołu. Musi być jasne, kto kogo, jak i gdzie wspiera oraz kto ma jakie prawa i obowiązki.

Warunkiem jest jednak, aby kupcy i technicy mówili w obu językach. Technicy potrzebują podstawowej wiedzy biznesowej i muszą być zintegrowani z kierownictwem działu. Z kolei kupiec musi być w stanie odczytać arkusze danych i rysunki techniczne. Kupiec musi potrafić dokonać oceny funkcjonalności, problemów technicznych, zgodności i jakości.

Połowa sukcesu zostaje osiągnięta, jeżeli kupiec postrzega siebie jako podmiot pośredniczący pomiędzy producentem a ostatecznym odbiorcą, inaczej mówiąc staje się łącznikiem pomiędzy działami. Jeśli te warunki zostaną spełnione, prosty środek, taki jak wspólny wieczór przy grillu może pomóc zerwać ze starymi przekonaniami i wzorcami zachowań, tak aby działy zakupów i technologii mogły się lepiej poznać i otwarcie rozwiązać ewentualne nieporozumienia i konflikty. Na tej podstawie zaleca się warsztaty dotyczące konkretnych projektów lub komponentów. W tym miejscu należy odpowiedzieć na następujące kluczowe pytania: Czego życzyłby sobie jaki dział? Dlaczego ktoś tak zdecydował? Kto na czym opierał swoją decyzję ? W ten sposób można zredukować myślenie szufladkowe, dzięki czemu każdy lepiej zrozumie punkt widzenia drugiej osoby.

Aby odpowiednio wcześnie rozwiązać konflikty i nieporozumienia, należy dbać o kulturę przedsiębiorstwa i otwartą komunikację. Ponadto konieczny jest stały przepływ informacji pomiędzy działami.

Ale nabywca może zrobić znacznie więcej, aby zyskać szacunek.

Robiąc to, co na przykład demonstrują ukryci mistrzowie: wykorzystywać dostawców jako źródło innowacji i pomysłów. Chociaż wiadomo, że rozsądne jest włączenie dostawców w bieżący rozwój produktu. Wciąż nie jest to jednak praktykowane – częściowo z powodu nawyku, częściowo ze względu na strach przed otwarciem, a częściowo z powodu braku odpowiednich dostawców. Tutaj kupujący służą jako łącznik z dostawcami, którzy jako partner odpowiedzialny za rozwój dostarczają pomysły i nadają tempo procesom.

Producent samochodów zdecydował się na zatrudnienie dostawcy motoryzacyjnego do zaprojektowania obudowy żeliwnej zamiast wykonać ją samodzielnie. W tym celu należało określić dostawcom wymiary przestrzeni montażowej, funkcjonalność i kontury 3D. Dzięki współpracy działu technicznego i działu zakupów udało się wybrać odpowiedniego dostawcę, który wykonał zadanie. Warunkiem wstępnym była specjalistyczna wiedza dostawcy, a także bieżąca i otwarta komunikacja między działem rozwoju i zakupów. W rezultacie produkt stał się cieńszy, lżejszy i tańszy, a wszystko zostało wykonane w terminie.

Zasadniczo dostawca nie musi tylko dostarczać poszczególnych części, może je również montować i dostarczać gotowe konstrukcje. Ma to kilka zalet: mniej wysiłku związanego z zakupami, ponieważ trzeba dysponować mniejszą liczbą części, tańsze przechowywanie, uproszczenie logistyki zaopatrzeniowej, krótszy czas wymiany, mniejsze zaangażowanie kapitałowe i korzystniejsze koszty produkcji.

To co na pierwszy rzut oka brzmi inżynierom prowokująco, okazuje się być prawdziwą kopalnią diamentów dla przedsiębiorstwa. Spojrzenie na następujące liczby jest bez wątpienia warte świeczki: na przykład przy budowie maszyn około 60 procent kosztów pochodzi z zakupionego materiału. Tutaj technicznie zabezpieczeni nabywcy, jak również dostawcy muszą być zaangażowani w rozwój produktu na wczesnym etapie. Dzięki zaangażowaniu kupców i dostawców możliwe jest poinformowanie działu technicznego z odpowiednim wyprzedzeniem o zmianach kosztów i wprowadzaniu korekt. W tym celu zakupy muszą odgrywać role łącznika pomiędzy dostawcą a technologią, dając możliwość unowocześnienia i systematycznego zarządzania zamówieniami.

W przypadku projektów redukujących koszty, zakup musi być aktywnym napędem, zawsze ściśle współpracującym z technologią. Dodatkowo, wymagane jest wsparcie ze strony kierownictwa wyższego szczebla, regularne raportowanie, przejrzystość, zarządzanie deeskalacją i regularne szkolenia.

Dział zakupów nie jest czystym działem zamówień, może również przejąć kontrolę i działać niezależnie. Jednak brakuje tego w znacznym stopniu: podczas gdy działy sprzedaży i marketingu uważane są za działy generujące przychody, rola działów zakupów jest zazwyczaj minimalizowana.
Działom zakupów brakuje podstawowego wsparcia ze strony kierownictwa: innowacyjne pomysły nie są realizowane, a propozycje oszczędności są odrzucane jako nieistotne. Motywacja pracowników? Brak! Bardzo często pracownicy otrzymują podstawową wypłatę, nie są wynagradzani proporcjonalnie do wysiłku jaki włożyli w pracę.
Nabywcy z osobistymi zachętami wykorzystaliby o wiele więcej możliwości, ciężej by negocjowali i dążyliby do ciągłej optymalizacji. Dlatego wskazane jest, aby dać im właśnie taką motywację i dążyć do wynagradzania na podstawie osiągnięć.

Codzienne życie pracowników działu zakupów często jest przeładowane działaniami operacyjnymi. Brakuje czasu na przemyślane planowanie, reagujemy zamiast zapobiegać. Opieranie się na dotychczasowych przyzwyczajeniach nie jest niczym złym, ale może się stać niekorzystne w sytuacji, gdy otoczenie rynku nieustanie się zmienia a stosowane dotychczas metody nie są ponadczasowe. Rośnie niebezpieczeństwo zepchnięcia na drugi plan przez konkurentów, którzy rozpoznali potencjał rynku dużo wcześniej. Zamiast prostego przetwarzania danych, znacznie bardziej opłacalna byłaby organizacja strategicznego działu zakupów. Na przykład poprzez outsourcingowanie działów zakupów i logistyki lub tworzenie nowych narzędzi analitycznych, takich jak moduł do śledzenia zakupów. Obserwowanie, planowanie, wdrażanie – Dostosowywanie własnych zamówień do nowych rozwiązań odbywa się wewnątrz i na zewnątrz firmy i wymaga stałej uwagi.

„Jak zamawiamy sami, to funkcjonuje lepiej”. To zdanie często jest wykorzystywana przez wyspecjalizowane działy, ażeby zamawiać towary samowolnie(na własną rękę). Wielu pracowników zapomina, że w rzeczywistości odpowiedzialny za to jest dział zakupów. Ponieważ wiele firm zmaga się z „Maverick Buying”, czyli dzikim zakupem. Fakt, że istnieją specjalnie przeznaczone do tego działy zakupów jest często chętnie zapominany przez współpracowników. Działy zamawiają według własnego uznania, w skutek czego często dochodzi do niepotrzebnych dostaw. Są one powodowane brakiem akceptacji działu zakupów. Współpracownicy nie wierzą, że pracownicy działu zakupów potrafią poprawnie zamówić wymagane produkty. Konsekwencje: nadmiar towarów, wysokie koszty spowodowane indywidualnymi zamówieniami i zbyt duża liczba zbyt drogich dostawców.

Ten problem można rozwiązać za pomocą zasady zarządzania grupą materiałową. W tym celu towary są klasyfikowane do różnych kategorii w celu objęcia podobnych materiałów jak najmniejszą liczbą dostawców. Wybór grup jest przeprowadzany przez kompetentnych pracowników, pochodzących z działów zakupów i innych. Ponadto, zamiast projektować każdy element od podstaw, przydatne jest standaryzowanie produktów. Duża ilości identycznych elementów pozwala na negocjowanie zniżek.

Brak produkcji generuje koszty. Takie sytuacje zakłócają wewnętrzne procedury i nie powinno się do nich doprowadzać. W momencie niedoboru kluczowych materiałów, zatrzymanie produkcji jest nieuniknione. Wprawdzie istnieje możliwość masowego zamawiania produktów i ich magazynowania. Nie przemawiają za tym jednak koszty składowania i ryzyko zmniejszenia wartości towarów z powodu ich uszkodzenia lub obniżenie cen. Zaistnienie konieczności spłacenia zobowiązania spowodowanego dużym zamówieniem obciąża płynność finansową przedsiębiorstwa.

Dostarczanie towarów zgodnie z zasadą „just-in-time” jest środkiem zaradczym. Zakłada, że dostawy towarów odbywają się w regularnych odstępach czasu i zawsze są dostarczane w dokładnie wymaganej ilości. W rezultacie firma nie traci płynności finansowej, a jednocześnie omija ryzyko związane z przechowywaniem towarów. Jednakże dostawcy muszą koordynować swoje magazyny i potrzebują stałych terminów dostawy oraz stałego rytmu zamówień. W związku z czym przy zakupach należy ustalić konkretne terminy, do kiedy zamówienia zostaną przyjęte i przygotowane w oddziale, ażeby zapewnić kolejną zaplanowaną dostawę. Nie obejmuje to zamówień na przedmioty specjalne, które mogą być wymagane w krótkim czasie.

Szczególnie w przypadku firm o ustabilizowanej pozycji istnieją umowy z dostawcami, które często istnieją od dawna. Umowy te zostały sporządzone korzystnie dla obu stron, w momencie ich zawarcia. Z czasem jednak zmieniły się czynniki zewnętrzne i wewnętrzne. Warunki, które kiedyś były korzystne, są już nierentowne dla przedsiębiorstwa. Dlatego sytuacje, gdzie dostawca ściśle przestrzega uzgodnionych niegdyś ilości i cen zakupu, nie wpływają pozytywnie na biznesowe stosunki.

Obecnie oczekuje się renegocjacji kontraktów: ceny towarów muszą być dostosowane do warunków panujących na rynku, a zbędnych kosztów dostawców należy unikać. Zakupy ilościowe są bardziej elastyczne i dostosowane do potrzeb kupującego, aby móc zrekompensować wahania zamówień. Doświadczenie pokazuje, że około połowa dostawców spełnia wyżej opisane życzenia kupujących. Reszta albo negocjuje kompromisy, albo odrzuca wszelkie negocjacje. Tym samym trzy czwarte dostawców jest otwartych na zawieranie nowych kontraktów.

Oczywiście niezwykle wygodne jest zamówienie wszystkich potrzebnych towarów u jednego dostawcy. Ale to również tworzy stosunek zależności. Przedsiębiorca, który polega na jednym dostawcy, a nawet powierza mu produkcję, znajduje się w niekorzystnej sytuacji. Wąskie gardło dostawy prowadzi do przestojów, a przedsiębiorstwu ciężko jest przeciwstawić się podwyżkom cen. W przypadku zmiany struktury tworzenia lub jakości produktów dostawcy, kupujący musi się dostosować.

Inaczej przedstawia się sytuacja, gdy więcej dostawców oferuje standaryzowane produkty. Jeśli któryś z dostawców zawiedzie, można go zastąpić produktem od innych dostawców. Multi sourcing (wielu dostawców) jest skomplikowany w koordynacji, ale się opłaca. Dzięki istniejącej konkurencji dostawcy będą przygotowani na lepsze warunki współpracy i sprawią, że będą one bardziej elastyczne. Pomocna jest również powiązana alokacja zamówień, gdzie wszystkie podobne towary są zapewniane przez jednego/dwóch dostawców. Dzięki temu przy takiej samej ilości zakupów będą udzielane maksymalne rabaty.

Czy zastanawiałeś się kiedyś, czy zagraniczni dostawcy mogą być dla ciebie opłacalni? Wielu przedsiębiorców machnęło by ręką. Słaba jakość, długi czas dostawy i wysokie koszty wysyłki. Ponadto problemy z barierami językowymi i obcymi zwyczajami. Wydaje się, że wysiłek ten nie przewyższa korzyści.

Jednak w rzeczywistości globalne zakupy posiadają potencjał. Dostawcy z Azji są być może daleko, ale jakość ich produktów zbliża się do standardów europejskich, a ceny pozostają niskie. Łańcuchy dostaw stają się coraz bardziej stabilne i szybsze, a globalny język angielski sprawia, że komunikacja jest łatwiejsza niż wcześniej. Chociaż niskie wielkości dostaw nie są jeszcze opłacalne, większe zamówienia są warte zachodu. Od przedsiębiorcy wymaga się jednakże spełnienia dwóch podstawowych warunków: po pierwsze, strategicznie zaplanowane zarządzanie towarami, pozwalające na złożenie zamówienia odpowiednio wcześniej. Pozwoli to uniknąć utrudnień związanych z czasem dostawy. Z drugiej strony możliwość magazynowania większych ilości towarów, a tym samym skorzystanie z rabatów ilościowych i powiązanych kosztów wysyłki.